Blog des Kapitäns - Kunst und Wissenschaft

Immobilienentwicklung war früher eine Kunst, die von Legenden wie Gerald Ronson oder Tony Pidgley ausgeübt wurde. Ronson fuhr an einem Samstagmorgen an seinen Tankstellen vorbei, um zu sehen, wie sie liefen, und beobachtete, wie die Leute tankten und am Schalter einkauften. In ähnlicher Weise besuchte Tony Pidgley seine Wohnsiedlungen und unterhielt sich mit dem Bauleiter und den Verkaufsteams, um ein Gefühl für sein Geschäft zu bekommen. Beide trafen ihre Entscheidungen aus dem Bauch heraus, aber dieser Instinkt wurde durch jahrelange Beobachtung ihrer Unternehmen geschärft, was sie ausmachte, was gut und was schlecht war, was Kunden anzog, was zu viel kostete und welche Effizienzsteigerungen sie einführen konnten. Kein Laptop, keine Tabellenkalkulation und keine IRR-Berechnung ist in Sicht. 

Die Entwickler und Investoren von heute sind anders. Viele besichtigen eine Baustelle nur unter Duldung. Sie sprechen nie mit dem Bauunternehmer - zumindest nicht ohne die Anwesenheit von Anwälten - und sie kennen oder interessieren sich nicht für den Endkunden, die Person, die das von ihnen entwickelte Gebäude bewohnen und nutzen wird. Für sie ist die Entwicklung ein Malen nach Zahlen. Sie nähern sich einer Entwicklung durch eine Tabellenkalkulation und beten den Altar des internen Zinsfußes (IRR) oder der internen Rendite an. Mehr als 15 ist gut, weniger als 15 ist schlecht. Gut bedeutet "ja", schlecht bedeutet "nein".

Das ist alles schön und gut, denn bei der Immobilienentwicklung geht es nur um Profit, also muss ein Plan aufgehen, aber es fehlt das menschliche Einfühlungsvermögen. Der magische IRR ist ein Konstrukt aus vielen Eingaben in das Wirtschaftsmodell. Einige sind offensichtlich und feststehend wie der Grundstückspreis oder (in geringerem Maße) die Baukosten. Einige sind jedoch völlig willkürlich. Nehmen wir ein Projekt mit 600 Wohnungen, die für den BTR-Markt (Build-to-Rent) gebaut werden. Der Bauträger braucht den IRR-Gott, damit er Ja sagen kann, und benötigt daher eine Zahl nördlich von 15. Er gibt die Grundstückskosten, die Baukosten, die Gebühren und die Zinsen ein und erhält so die Gesamtprojektkosten. Als nächstes muss er die Rendite berechnen. Klingt einfach: 600 Wohnungen zu £ 1.200 pro Monat ergeben eine Jahresmiete von £ 8,64 Mio. Dann setzt er eine Rendite an, zu der er verkaufen kann - und schon hat er einen Projektwert. Aber - und das ist ein großes Aber - über welchen Zeitraum werden diese Wohnungen vermietet? Gehen wir davon aus, dass nach Abschluss der Bauarbeiten 600 Mieter eintreffen, die alle einen Mietvertrag unterschreiben und in der nächsten Woche einziehen? Unwahrscheinlich. Wie wäre es, wenn die Hälfte der Wohnungen dank der Bemühungen des Verkaufsteams reserviert wurde, so dass das Projekt bei Fertigstellung zur Hälfte belegt ist? Das klingt gut. Nun, wie schnell werden die anderen 300 Wohnungen vermietet sein? 10 pro Monat? 20, 30, 40? Die Antwort ist, dass das niemand weiß, weil niemand drei Jahre in die Zukunft sehen kann. Wenn sie nicht schnell vermietet werden (im Fachjargon der Immobilienbranche), leidet die Rendite des Investors, denn er hat 150 Millionen Pfund ausgegeben und erwartet eine Rendite von 600 Wohnungen, aber er erhält nur die Hälfte dieser Rendite von 300 Wohnungen. 

Die Investoren haben keinen blassen Schimmer. Sie waren nur einmal vor Ort, kennen die Stadt nicht, haben kein "Gefühl" für das Projekt oder die Menschen, die es bewohnen werden, und können sich nicht von ihrem Bauchgefühl leiten lassen, weil sie dafür nicht ausgebildet wurden. Alles, was sie tun können, ist raten. Sie drücken die Taste auf dem Laptop, auf der 10, 20, 30 oder eine andere Zahl steht. 

In unserem Beispiel (das auf einer wahren Begebenheit beruht, wie man sagt) drückt der Zahlenmensch den 20er-Knopf, die Tabellenkalkulation macht ihr Ding und - der Computer sagt nein. IRR 13,9%, also unter den magischen 15% ist ein No Go. Hätte er auf 30 getippt, dann wäre die IRR 15,1% und es gäbe Champagner für alle, und wann fangen wir auf der Baustelle an? 

Es ist nicht nur unsere Branche, die auf diese Weise gekapert wurde. Ein Freund des Kapitäns leitete früher eine erfolgreiche Kette von Multiplex-Kinos, die er von Grund auf aufgebaut hat. Der Kapitän entwickelte eines der ersten Kinos für ihn, und zwar im Rahmen eines Geschäfts, das beim Mittagessen vereinbart wurde, ohne dass ein Laptop dabei war. Schließlich wurde unser Mann von einer Risikokapitalgesellschaft angesprochen, die ihn aufkaufen wollte. Er war perplex, als er zum ersten Treffen kam und erwartete, den Auftraggeber auf der anderen Seite zu treffen. Stattdessen fand er einen Raum voller (seiner Worte) Kinder mit Laptops vor, die kaum etwas sagten, aber jedes Mal auf Knöpfe drückten, wenn er sprach. Das Geschäft ging über die Bühne, und die Zahlenjongleure übernahmen das Unternehmen (Verrückte, Asyl?). 10 Jahre später gibt es dieses Unternehmen nicht mehr, weil es pleite gegangen ist. Anscheinend kann man eine Kinokette genauso wenig mit Tabellenkalkulationen führen wie ein Immobilienunternehmen.